ダイヤ買取の有用性

同じ商品を複数の相異なるマーケットに訴求するには、流通およびコミュニケーション（広告をはじめとする商品と消費者とのすべての接点）において、よほどマーケットが互いに隔離されていなければならない。 Wにしても25ドルのものから500ドルのものまでさまざまである。
このようにそれぞれのブランドイメージを損なうことなく、幅広い商品展開を行ったSの戦略は非の打ちどころがないように思われる。 確かに、下位マーケットへの展開によって生じただろうデメリットをカバーするだけの成功を収めたことは否めない。
下位ブランドを切り離していたならば、上位ブランドがさらに成功したかもしれない。 また、このSでさえも、Sブランドをすべての自社製品・サービスに付随させていたわけではない。
アメリカ全土にチェーン展開しているR映画館チェーンを買収した際に、当初すべての映画館に対して看板を「R」から「S」へ置き換えるよう経営陣は指示を出した。 ほとんどのR映画館が造りの古いものであり、Sという看板を背負えるだけの品質を消費者に提供していなかったことが判明した。

SB、R・Sは両方ともアジア、ヨーロッパにおいて上位ブランドとして認識されているが、本国のアメリカでは機能性重視の中位ブランドとして位置づけられている。 地理的には本国と隔離されているものの、ポジショニングの違いはブランド形成に悪影響を与える。
グローバル・ビジネスが増えつつあるなか、同じ顧客に対して違ったメッセージを送ることは一貫性に欠けるからである。 グローバル企業が増えるなか、SBにとってこの課題の重要度は日に日に増している。
R・Sの場合には影響がより明白で、（合法的ではあるが）「G・S」と呼ばれる非正規ルートでの売買が増えている。 アメリカとヨーロッパでの卸価格の差額に注目したもので、イギリスを代表する小売業のTも4万5000本の501ジーンズをG・Sを通じて仕入れている。
これらは正規ルートに比べはるかに安い値段で消費者に提供されており、結果として正規販売店の同商品に対する販売意欲をそぎ、また消費者も正規の値段で同商品を購入することに意義（言い換えれば、感情的な便益）を見出せなくなってきている。 R・Sにとってはまさに、踏んだり蹴ったりの状態なのである。
ブランド展開に成功した例、失敗した例を挙げてきた。

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